Préparation du projet durable

Quoi ?

Plusieurs facteurs peuvent influencer la durabilité d’un projet de construction, que ce soient les lois du Grand-Duché, les normes européennes, la politique ESG du client ou de l’utilisateur final ou simplement une volonté de marketing. Ces facteurs ont un im-pact sur le sens que prend le terme « durabilité » dans le projet. Il convient donc de garder cette volatilité à l’esprit et d’être conscient de l’importance de définir précisé-ment la démarche choisie.

Concrètement, cela signifie pour la gestion de projet:

• Intégration des objectifs durables de construction ;
• Meilleure communication et échange d’information grâce à des méthodes de co-création efficaces et l’utilisation d’outils et méthodes types ICE, BIM ;
• Qualité de rapidité de décision ;
• Grâce à l’utilisation de méthodes type LEAN, réduction de déchets (de temps, de matières, …) ;

L’intérêt du Project Management durable est donc de veiller à la mise en place des objectifs de durabilité. Le/la « Sustainable Project Manager » est formé.e sur les diffé-rents enjeux durable, qu’il s’agisse de GBC, de méthode Lean, ICE, Urban Mining ou de BIM. Dans le processus du co-création, il/elle a le rôle crucial de veiller au suivi et à l’intégration des objectifs tout au long du projet.

L'intérêt de la préparation de projets durables est donc d'assurer la mise en œuvre d'objectifs de durabilité.

Pourqoui ?

Les démarches durables ont une importance de plus en plus forte dans le secteur de l’immobilier et de la construction. Que ce soit à la demande de clients ou suite à l’évolution des lois et normes nationales ou internationales, la durabilité est désormais un aspect du secteur qu’il est impossible d’ignorer : selon une étude de l’Agence inter-nationale de l’énergie et ONU Environnement, le secteur de la construction représen-terait actuellement 40% des émissions de CO2, 36% de la consommation d’énergie et 40% des déchets produitsGlobal Status Report 2018 | UNEP - UN Environment Programme. 

La préparation du projet permet d’identifier les ambitions du projet, ainsi que les ac-teurs, les besoins et les étapes nécessaires à la réalisation du projet. Il s’agit d’une phase cruciale. La qualité de la préparation du projet est donc essentielle. C’est elle qui permet d’évaluer et de mitiger les risques, mais aussi de mettre en lumière et d’exploiter les potentiels avant qu’ils ne se présentent.

L'approche durable concerne de nombreux aspects du secteur de la construction :

• Rareté des ressources, temps, coûts, et matières. Un projet de construction implique un coût substantiel, qui est amené à augmenter à mesure que dimi-nuent les ressources. Pouvoir miser sur des matériaux réutilisés ou réutili-sables, sur des structures modulaires qu’il est plus aisé de réparer de manière localisée ou sur une production hors-site diminuant le temps nécessaire à la construction permet de diminuer le coût immédiat de construction et le coût de gestion et d’entretien du bâtiment sur le long terme. En outre, comme l’ont confirmé les experts du GIER lors de la COP25, l’économie de matières est es-sentielle  ;
• Réduction des nuisances environnementales. Le secteur de la construction est considéré par la plupart des études scientifiques sur le sujet comme un des plus gros pollueurs à l’échelle mondiale, et ce aussi bien pour son impact sur la pollution atmosphérique et sur la pollution de l’eau potable que sur la produc-tion de déchets mis en décharge (mesurable grâce aux certifications type LENOZ, BREEAM, DGNB, LEED, HQE,…) ;
• Amélioration de la qualité de vie dans les espaces bâtis (mesurable grâce aux certifications type WELL, LENOZ) ;
• Plus grande satisfaction des utilisateurs. La planification de projets durables est axée sur les besoins des utilisateurs finaux et leur permet de s’identifier avec l’ouvrage, l’habitat et le cadre de vie (mesurable grâce aux certifications type WELL, LENOZ) ; 
• Qualité de séjour intérieur et extérieur plus importante (mesurable grâce aux certifications type WELL, LENOZ) ; 
• Meilleure acceptation de l’ouvrage dans le voisinage grâce à la participation du public (critère mesurable dans les certifications type LENOZ, BREEAM ou DGNB) ;
• Meilleure communication grâce à un appel d’offres concret et à la prévention des litiges ;
• Maintien de la valeur et prolongation de la durée de vie de l’ouvrage ; 
• Demande sur le marché.  Comme le confirme l’étude réalisée par « l’Observatoire de l’Immobilier Durable – OID » ,  la durabilité est devenue une demande réelle du marché, au point qu’il est désormais pertinent de con-sidérer la thématique à la lumière de la loi de l’offre et de la demande et non plus seulement comme le fruit des raisons qui l’ont amenée à gagner en im-portance. La durabilité est un objet de marketing qui fait partie de l’identité de nombreux projets.

Comment ?

Pour une préparation durable du projet, les points suivants doivent être pris en compte :

• Identifier les besoins et attentes de chacune des parties prenantes et définir les objectifs (génériques et spécifiques) à développer dans le projet ; 
• Identifier les parties prenantes et les intégrer dès les premiers pas du projet dans le processus de réflexion et celui de conception ; 
• Dès le démarrage du projet, s’entourer d’experts (architectes, ingénieur struc-ture, ingénieur en techniques spéciales, spécialiste circularité, spécialiste dura-bilité, spécialiste Commodo/Incommodo, acousticien, paysagiste et écologue, …) en tenant compte des domaines d’expertise ;
• Organiser des ateliers de co-création (ICE Meeting) qui nécessitent de réels ex-perts choisis pour leurs compétences et ce qu’ils peuvent apporter au projet ;
• Intégrer les utilisateurs finaux et les parties impactées par le projet au proces-sus de conception : qu’il s’agisse de l’utilisateur du bâtiment, du « end-user » ou des personnes en charge de la maintenance, tous doivent être pris en compte. La maintenance d’une construction a un impact direct sur sa durée de vie. Des guides d’utilisation et des journées de formation doivent être prévus et donc intégrés aux missions ; 
• Définir la stratégie, la roadmap pour l’implémentation des objectifs convenus ; 
• Etablir un planning en concertation avec les parties ; 
• Prévoir un budget adéquat dédié aux études, tests et recherches, liés à l’utilisation des nouveaux outils de collaboration tels que le VDC, le LEAN, le BIM, le passeport matériaux, etc. Il est important de se renseigner sur le type de budget si l’on n’est pas familier avec ce type de mission et de tenir compte du prix de la main d’œuvre liée à l’exploitation de ces outils ;
• Dans le cadre d’une rénovation, inventorier l’existant et dans tous les cas, pré-voir un inventaire écologique ; 
• Répertorier/inventorier les ressources locales et les intégrer au processus (fi-lières bois, centrale béton, ressourceries) qui pourraient se trouver à proximité du projet ;
• S’informer régulièrement sur les changements et adaptations des normes et législations en vigueur, compte tenu de l’évolution rapide du sujet ;
• Définir les ambitions en termes de certifications (telles que les LENOZ, DGNB, WELL, BREEAM, etc.) et les contraintes et obligations qui en découlent ;

Analyser les processus des utilisateurs

L’impact social d’un projet durable est essentiel, que ce soit le confort des utilisateurs finaux ou la place du projet dans le paysage urbain ou rural, un projet durable s’intègre dans une démarche de conciliation et d’harmonie avec les acteurs locaux.

Pour cela, il faut tenir compte aussi bien des attentes des autorités locales que du voi-sinage et des utilisateurs finaux, et cela à plusieurs phases du projet :

 

• Evaluation anticipative et intégrale des besoins ;
• Déclaration des besoins (intégration de tous les groupes d’utilisateurs) ;
• Conception urbanistique et conceptuelle ;
• Analyse du site en vue d’une meilleure planification ;
• Planification des besoins (en tenant compte de l’économie circulaire) – Voir chapitre « pilier de la préparation d’un projet durable » et « planification des besoins » ;
• Programmation ;

Elaboration de l’idée de planification/ accords sur les objectifs

La durabilité se mesure notamment en objectifs à atteindre. Lors de la planification, il convient à tout moment d’avoir conscience des risques si certains de ces objectifs ne sont pas atteints. Le Project Manager doit être renseigné sur chacun des objectifs afin de pouvoir évaluer ces risques et d’établir un ordre de priorité selon une grille de va-leur convenue avec le maître d’ouvrage. La grille de valeur doit tenir compte des at-tentes légales, de l’impact en termes de marketing des différents objectifs ainsi que des valeurs des parties intéressées. 

• Études de faisabilité et planification ; 
• Flexibilité (efficacité de la surface, hauteur des pièces, profondeur du bâti-ment, accès vertical, répartition du plan. Construction, équipement technique du bâtiment, économie circulaire et haute intensité d’utilisation – par exemple, possibilités d’utilisation alternatives) ;
• Planification intégrale ;
• Analyse du terrain / et du site / utilisation des avantages et compensation des inconvénients ;
• Planification concrète et détaillée (prise en compte de l’économie circulaire / de la déconstruction) ;
• Cahier des charges/exigences fonctionnelles ;

Planification des besoins 

Un projet durable se heurte aux mêmes obstacles que tout autre projet, cependant, il est essentiel de déterminer avec précision en quoi consiste la mission et quels sont ses objectifs afin de les intégrer rapidement au projet. 
Une mission clairement définie fluidifie le workflow et améliore l’efficacité des interve-nants. Plus le projet avance, moins il sera aisé de le modifier sans perte d’argent, de qualité ou de temps. Il est donc stratégique et crucial que les besoins et objectifs soient déterminés et fixés lors de la phase de planification. Le Project Manager peut s’aider de plusieurs méthodes et outils de communication et de planification ( voir tools)

Organisation du projet  

Un projet durable vise la cohérence et l’optimisation à tous niveaux : une optimisation du temps, des coûts, des ressources, des énergies. 

• Documents d’adjudication et priorisation ; 
• Organisation du maitre d’ouvrage. L’équipe responsable du projet doit être in-formée et formée sur les aspects pertinents de la démarche durable et doit continuer à se former ;
• Organisation de l’entrepreneur ;
• Définition des compétences et communication sur les compétences avec l’équipe par le biais d’organigrammes ou d’un « who’s who » et par l’intégration des méthodes type ICE ;
• Objectifs / intégration de l'ensemble de l'équipe de planification ;
• Échanges réguliers avec les différents acteurs, que ce soit une évaluation de l’avancée via des réunions récurrentes ou un risk assessment régulier ;
• Mise à disposition des informations avec la qualité et le niveau de détail re-quis

Garantir l’intégration des aspects de durabilité dans le planning

Implémenter des aspects de durabilité concerne de nombreux acteurs, dont il est né-cessaire de tenir compte. Ces acteurs existent à tous les niveaux du projet, depuis les autorités jusqu’aux différents fournisseurs, en passant par l’échelle d’approbation du maître d’ouvrage et les instances de certification (si le projet est certifié). Il convient de se renseigner sur les délais nécessaires pour chaque acteur, à chaque phase de projet, et de prévoir une période de concertation ou d’approbation là où nécessaire.
Cela implique :

 

• L’organisation de réunions de co-création collaboratives efficaces. Il est néces-saire que les différents intervenants travaillent ensemble plutôt qu’en silo. Des outils et méthodes existent pour accompagner les Project Managers (ICE, Prince, Primavera, ou autres méthodes Agiles) ;
• Intégrer au planning le temps nécessaire à la conduite des études utiles et es-sentielles (voir études listées ci-dessous dans la partie « Documentation ») ;
• Intégrer au planning des phases de workshop, de mock-up, d’inventaires. Dans le cadre d’une rénovation, des tests, des prélèvements, du démontage sont souvent nécessaires ; 
• Prévoir les délais administratifs liés aux GBC (Green Building Certifications) ;
• Si le projet dépend de subsides, inclure les rendez-vous administratifs auprès des autorités compétentes. Le projet court le risque de ne pas pouvoir at-teindre certains objectifs si ces entretiens ne sont pas prévus et préparés de manière ad-hoc.

Documentation

En plus des prérequis de base tels que les informations juridiques, les règlements ur-banistiques, les plannings, les plans et les budgets, d'autres informations particulière-ment pertinentes sont propres aux projets durables 

• Les inventaires matériaux et écologiques ;
• Pré-études ou pre-assessment de Passeport Matériaux, y compris un premier LCA et LCC qui couvrent également les sujets suivants : la santé, l’approvisionnement en énergie, la séparabilité, la démontabilité et la recycla-bilité des matériaux ;
• Etudes d’impacts ;
• Etudes environnementales (Commodo/Incommodo) ;
• Le Building Information Model (BIM);
• Le Passeport Matériaux ;
• Jumeau numérique (en fin de construction) utile pour la maintenance, la ges-tion, la durée de vie, l’évolution du bâtiment dans le temps

Qualité des appels d’offres et de l’attribution

Les différents fournisseurs actifs sur le projet auront un impact immédiat sur le bon déroulé de la construction, mais aussi sur la qualité finale du bâti. A titre d’experts, ils peuvent également avoir une influence sur le choix d’une solution plutôt qu’une autre. Leur compétence, leur connaissance des enjeux et obstacles propres aux démarches durables et leur investissement dans le projet sont donc essentiels. Il convient donc de préparer l’attribution du marché avec soin afin d’avoir toutes les cartes en main pour choisir les collaborateurs et le mode de participation les plus adaptés au projet. 
Pour cela, il faut avoir une vue claire sur le projet et les tâches à accomplir, ainsi que sur le type d’entreprise qui peuvent les mener à bien. C’est sur cette base que sont définis les critères de sélection permettant d’identifier les entreprises les plus à même de remplir la mission. Les appels d’offre doivent à la fois informer les fournisseurs potentiels sur la portée du projet et leurs responsabilités futures en termes de durabi-lité et formuler les critères de sélection établis en amont.

Mission de conception et de project management

Se renseigner sur l’implication et le degré d’information des autres acteurs du projet (à tous les niveaux) ;

Intégrer des critères de sélection liés aux spécificités techniques du projet lors de la sélection de l’entreprise/de l’équipe :

 

• Demande de références telles que :

1. Projets certifiés ou remarquables (projets circulaires, projets intégrant l’Urban Mining, certifications BREEAM, WELL, DGNB, LEED, HQE ou PassivHaus, conception et réalisation de bâti-ments ultra performants énergétiquement etc.) ;
2. Projets incluant le BIM modeling et le BIM management – ces références doivent être liées aux personnes amenées à travail-ler sur le projet et non à l’entreprise ;

• Certification de l’entreprise-même (label « Construction Durable », « Energie fir d’Zukunft + », « Passivhaus Handwerker », « Iso 14001 2015 ») ;
• Demande de définition des engagements de l’entreprise en termes de RSE ;
• Possibilités offertes aux employés de l’entreprise de se former aux nouvelles techniques (LEAN, BIM, impression 3D, construction en terre crue, constructions en bois, constructions passives, etc.), et particuliè-rement aux techniques pertinentes pour le projet ;
• Utilisation d’outils de planification adéquats ;

Veiller à l’intégration de critères et objectifs durables dans les cahiers de charges. Il peut d’agir de l’intégration de critères de circularité, de recyclabilité, de matérialité (matériaux sains, biosourcés, certifiés etc.), d’impact sur l’environnement ou la santé. Certaines certifications, telle que la certification DGNB, consacrent des points particuliers à l’intégration des critères de durabi-lité dans la phase d’appel d’offres (voir indicateur DGNB PRO 1.4).

Mission de construction et de suivi de chantier

Intégrer de critères de sélection liés aux spécificités techniques du projet lors de la sélection de l’entreprise :

 

• Demande de références telles que :

1. Projets certifiés ou remarquables (projets circulaires, projets intégrant l’Urban Mining, certifications BREEAM, WELL, DGNB, LEED, HQE ou PassivHaus, réalisation de bâtiments ultra per-formants énergétiquement, etc.) ;
2. Projets incluant le BIM modeling et le BIM management – ces références doivent être liées aux personnes amenées à travail-ler sur le projet et non à l’entreprise ;

• Certification de l’entreprise-même (label « Construction Durable », « Energie fir d’Zukunft + », « Passivhaus Handwerker », « Iso 14001 2015 ») ;
• Demande de définition des engagements de l’entreprise en termes de RSE ;
• Possibilités offertes aux employés de l’entreprise de se former aux nouvelles techniques (LEAN, BIM, impression 3D, construction en terre crue, constructions en bois, constructions passives, etc.), et particuliè-rement aux techniques pertinentes pour le projet ;
• Utilisation d’outils de planification adéquats ;

Cette préparation permettra de mettre en place une équipe aussi efficace que pos-sible. Néanmoins, des garde-fous doivent également être mis en place au début de la collaboration. Il est d’une part possible qu’aucune entreprise ne remplissant tous les critères souhaités ne se présente. Il est alors nécessaire de mettre en place un proto-cole avec le prestataire sélectionné pour qu’il acquière et assure la pérennité des com-pétences requises. D’autre part, il est important de s’assurer que la qualité évaluée en début de projet demeure égale ou s’améliore à mesure de l’avancée du projet.
Plusieurs outils et protocoles permettent d’assurer le suivi des compétences sur le long-terme :

 

• Workshops de préparation, présentation des besoins et enjeux du projet ainsi que des attentes mutuelles ;
• Formulation de contrats clairs sur les attentes en termes de qualité, de main d’œuvre mise à disposition et d’obligation de formation du prestataire. Limita-tion ou définition des compétences des potentiels sous-traitants du presta-taire ;
• Formulation dans les contrats d’exigences de formation si le prestataire ne rencontre pas tous les critères désirés. Suivi des formations proposées par le contractant à ses employés ;
• Intégration d’un Project Manager compétant et formé en durabilité qui assure le bon suivi des étapes ;

Au niveau des contrats avec les différents intervenants, des alternatives intéressantes existent comme par exemple, l’intégration des constructeurs à l’équipe pluridiscipli-naire de concepteurs, dès les premières phases du projet ("Design & Build ").  Il s’agit d’un processus de cocréation dans lequel chaque partie intervient avec ses contraintes et ses solutions. Sous respect d'une confiance établie entre les différents partenaires cette démarche permet de profiter, dès le début de projet, des compétences des en-treprises en matière de solutions techniques et/ou innovantes. Les outils et protocoles permettant d’assurer le suivi de la qualité d’une équipe traditionnelle s’appliquent aussi dans le processus de Design & Build.

Grâce à l’intégration des critères de durabilité dans les phases d’appel d’offres (conception et chan-tier), les critères économiques ne sont plus les seuls et uniques critères de sélection. 

Gestion de projet

Toutes les thématiques de management propres à un projet classique similaire sont à intégrer dans un projet durable. On doit néanmoins tenir compte des aspects propres à la démarche durable dans chaque étape et processus de réflexion.

nodes réunions

• Réunions hebdomadaires avec l’équipe couvrant l’évaluation de l’avancement du projet, le Risk Assessment etc. Dans le cadre du VDC et des réunions ICE, des « salles de réunions » réelles et virtuelles sont créées. Les différents intervenants du projet sont rassemblés pour une durée déterminée et sont disponibles pour le projet. Les intervenants sont appelés selon un ordre du jour ou peuvent être interpelés ponc-tuellement en fonction des besoins du projet. Il est primordial que les intervenants soient disponibles, ensemble et en même temps ;
• Réunions administratives : il est important de prendre en considéra-tion le processus de persuasion des autorités pertinentes tel que l’urbanisme, les pompiers, les organismes de contrôle, l’environnement, le SIPPT, les instances délivrant de potentiels sub-sides etc. En fonction du type du projet et de son aspect novateur, cela peut prendre plus de temps ou soulever plus d’exigence que pour un projet classique ;
• Certification : il faut tenir compte des études à mener aussi bien que des rendez-vous et délais administratifs liés à l’obtention de labels ;

Gestion des coûts   

 La gestion des coûts d’un projet durable est soumise aux mêmes règles d’estimation, de budgétisation et de contrôle que tout autre projet et doit permettre de maintenir le coût du projet aux limites fixées par le client. Il faut dès lors :
•    Intégrer dans la budgétisation du projet la valeur ajoutée des surcoûts dès la définition du projet ;
•    Tenir compte de la volatilité du marché ;
•    Assurer la réévaluation et suivi régulier des coûts ;
•    Veiller à obtenir les subsides auquel le projet peut prétendre, si perti-nent ;

Gestion des contrats  

Les contrats d’un projet durable de co-création doivent mentionner les objec-tifs à atteindre afin que tous les acteurs soient conscients de l’implication et mettent l’énergie et les moyens nécessaires pour atteindre ces objectifs. Les notions d’objectifs durables touchent les contrats des équipes de conception mais pas uniquement. Par exemple, dans le cadre d’une démarche durable, l’origine des matériaux peut s’avérer essentielle. Il est donc nécessaire de s’assurer contractuellement que l’ensemble des sous-traitants soient contrac-tuellement obligés d’imposer les mêmes normes à leurs propres sous-traitants. 

Gestion des risques 

Quand il s’agit de gestion de risques, il est nécessaire d’analyser certaines con-ditions telles que : client, type de projet, pays, conjoncture, risques moné-taires, temps, …. Dans le cadre de la gestion durable, il s’agit notamment d’évaluer si les objectifs durables du projet présentent des risques d’être at-teints ou non. Cette évaluation se fait généralement sur base d’une matrice de risques. Elle peut également se faire via des tests. Cette gestion de risque est nécessaire pour éviter les situations inattendues qui pourraient induire des baisses de qualité du projet ou des pertes.  

Gestion des interfaces 

Les projets de manière générale nécessitent obligatoirement une coordination entre de multiples corps d’état. Ainsi, il est primordial d’avoir une gestion des interfaces optimale entre les différents lots pour assurer une traçabilité et un pilotage efficace du projet. Une surveillance rigou-reuse des différentes interfaces permet une visibilité sur l’ensemble du projet. Dans le cadre d’un projet durable il est nécessaire de veiller à la compatibilité des interfaces. Par exemple, pour le BIM, si les intervenants travaillent avec des programmes différents, l’interface commune et compatible sera le .ifc. L’utilisation d’outils de type Primavera s’avère utile pour une gestion simplifiée et optimale. 

Gestion de la qualité

La gestion de la qualité d’un projet durable peut être suivie grâce à des audits ou autres méthodes de suivi et d’amélioration continue telle que le PDCA (plan, do, check, act). 

Gestion du développement durable

Pour s’assurer de la bonne gestion des objectifs en durabilité d’un projet, il est primordial d’établir un planning dédié aux objectifs durables ou aux GBC. Un suivi des objectifs à des périodes clés est à prévoir sous peine de manquer et perdre définitivement certains objectifs. Des réunions spécifiques aux objectifs durables sont également à prévoir avec les intervenants du projet afin de véri-fier la bonne évolution et l’intégration des informations vis-à-vis de chacun des intervenants. 

Gestion LEAN

La méthode LEAN vise à éviter toute forme de gaspillage. Dans le cadre de pro-jets durables, il est primordial d’éviter les pertes de matériaux, d’énergie, les pertes liées aux transports, au temps. Pour assurer la bonne gestion LEAN, le projet durable doit d’adjoindre des services d’un LEAN manager. 

Gestion de la BIM 

Le BIM permet d’intégrer dans une maquette unique toutes les informations liées au projet dans le but de faciliter les échanges et la communication. Dans un projet durable, l’intervention d’un BIM Manager est nécessaire pour le sui-vi, le contrôle, la communication, etc…

 

Tools

PRINCE2

PRINCE2 ou Projects in Controlled Environments est une méthode de gestion et de certi-fication de projet structurée qui se focalise sur trois points : l'organisation, la gestion et le contrôle du projet. Elle est décrite comme une méthode générique et structurée pour appréhender, gérer et mener jusqu'à accomplissement n'importe quel type de projet, quelle que soit sa taille. La méthodologie encourage le processus d'apprentis-sage continu afin d'améliorer les futurs travaux du projet. En général, les travaux dans les grands projets peuvent être divisés en différentes phases afin d'atteindre les objec-tifs tout en fournissant une approche adaptée à chaque projet.
Prince2 est optimisé pour maintenir l'organisation et le suivi du projet tout au long de son cycle de vie. L'outil utilise des indicateurs de performance clés (KPI) pour mesurer la performance actuelle du projet afin de surveiller l'étendue des travaux, les coûts détaillés, le plan de construction, les risques, le contrôle de la qualité, et les bénéfices financiers/stratégiques attendus. L'avantage d'utiliser cet outil est la délimitation claire des rôles et des responsabilités dans la méthodologie de gestion de projet. Les utilisa-teurs sont répartis entre le chef de projet, le chef d'équipe, le client et le conseil de projet. Cependant, Prince2 est basé sur une approche de gestion de projet séquen-tielle, ce qui limite le degré de flexibilité et d'adaptabilité aux changements dans le projet.

Primavera

Oracle Primavera Cloud permet d’intégrer la planification des projets et des porte-feuilles et les équipes de livraison à des fins de planification, de gestion de ressources, de limitation des risques, d’établissement de plannings et de gestion de programmes.
Primavera P6 est un outil de gestion de projets, de programmes et de portefeuilles conçu pour des types de projets dans diverses industries. L'outil permet de promou-voir des projets efficaces en identifiant les potentiels obstacles avant qu'ils n'entraî-nent des délais supplémentaires dans le projet. Primavera a été développé autour d'un tableau de bord central d'informations, à partir duquel les calendriers, les tâches, les risques, les ressources, les contrats et les rapports peuvent être analysés.
En général, l'un des principaux avantages de l'outil est que cela permet l'intégration de la gestion allégée en réduisant la probabilité de retravail, en améliorant la répartition des responsabilités et en réduisant les risques. 

Passeport matériaux

Les passeports matériaux fournissent des informations nécessaires sur les matériaux et les produits pour optimiser l’économie circulaire des matériaux tout en soutenant la conception réversible. L'objectif principal des passeports matériaux est de maintenir la valeur d’un produit tout au long du cycle de vie d’un bâtiment en incitant les fournis-seurs et les fabricants à produire des produits durables et circulaires.
Les informations documentées analysent différents critères à travers des indicateurs de circularité au niveau du bâtiment et du produit. Les principaux critères évalués sont l'origine des matériaux, la santé, la séparabilité, la flexibilité, la destination et l'équiva-lent en émissions de carbones. Les plus récents développements du marché ont utilisé le cadre C2C (Cradle-to-Cradle) qui aide à évaluer tout au long du cycle de vie le degré de circularité et la méthode d'optimiser conformément l’usage des matériaux.
En général, l'échange d'informations, notamment en ce qui concerne la composition des produits et les démarches de démontage, entre les parties impliquées dans le sys-tème de récupération est insuffisant selon les demandes du marché. Le Product Circu-larity Passport® est un instrument Cradle to Cradle® qui aide à accélérer la mise en œuvre de l'économie circulaire. En comblant le manque d'informations, les Product Circularity Passports® garantissent la transparence et incitent à la mise en place de produits circulaires.
 

LEAN Management

Le Lean Management trouve son origine dans la logistique et l’industrie et s’applique également au domaine de la construction : il s’agit d’une méthode de travail qui vise l’optimisation de l’organisation et l’amélioration des processus en vue de limiter un maximum tout type de gaspillage ou déchets. Cette méthode implique une collabora-tion étroite entre les équipes interdisciplinaires, la responsabilisation et l’implémentation de processus automatisés ou standardisés. Correctement mis en place, le Lean Management accroit la rentabilité des différents acteurs, améliore quali-té de mise en œuvre et de résultat et augmente la satisfaction des clients.  Pour se faire, le Lean Management se base sur une série d’outils et de méthodes comme no-tamment « les 5 pourquoi », « les 5 S », « le Gemba Walk », Last Planner System, LCM®, le PDCA, etc.

Utilisation du BIM

L'utilisation d’une maquette BIM ou Building Information Modeling, pour fournir un modèle numérique 3D d’un projet de construction est utilisée comme une ressource de connaissances partagées pour les différents collaborateurs d’un projet. Les don-nées fournies par le modèle BIM couvrent l'optimisation de la conception paramé-trique, la planification des espaces, les études énergétiques, les coûts des matériaux et la possibilité d’anticiper des conflits virtuels entre les différents intervenants et les régler tout au long du projet.
L'intégration de la maquette BIM dans les projets favorise une meilleure communica-tion grâce à l'utilisation d'un lieu partagé pour introduire les informations, tout en sou-tenant une plateforme pour partager les idées. En outre, d'autres avantages pertinents sont l'analyse plus détaillée qui intègre les dimensions détaillées du bâtiment en 3D avec un plan pour terminer l'activité prévue du travail (4D) et pour finalement gérer les couts pendant différentes étapes du projet (5D).

ICE 3.0

ICE ou Integrated Concurrent Engineering, est une méthode de conduite de réunions interdisciplinaires avec l’utilisation de technologies de visualisation modernes (ex : Miro, 3DSolutions, Teams Whiteboards, …) où des travaux de conception simultanés sont menés. Cela permet d’introduire et d’approuver des modifications au cours d’une session de travail d’une journée.

VDC

La VDC ou Virtual Design and Construction est une méthodologie développée par l’université de Stanford permettant d'utiliser des modèles numériques, comme les modèles BIM, pour planifier un projet de construction. L'objectif est de planifier les tâches en fonction des dates butoir, des finances, du séquençage, etc. avant que les différents intervenants ne se rendent sur le terrain 
Le VDC est une combinaison de nouvelles technologies numériques (le BIM) mise en place avec un système de travail et de gestion (PPM ou LEAN) adéquat, soutenant les personnes travaillant ensemble sur le projet, de manière intégrée et simultanée (ICE). 

Des études et des expériences démontrent que les projets développés avec une ap-proche similaire ont un impact positif sur la collaboration entre les personnes impli-quées dans le projet ainsi que sur le respect des délais, la qualité et les coûts du projet.